Lean et santé, de quoi parle-t-on ?

Diffusé à partir des années 90 dans le secteur industriel, le Lean se voit reprocher de provoquer une intensification du travail, une recrudescence des troubles musculosquelettiques et une augmentation du stress. Aujourd’hui, tout en s’inspirant de cette méthode, de nombreuses entreprises essayent de prendre en compte les risques pour la santé.

Histoire du Lean

Dans les années 90, des chercheurs américains ont appelé « Lean manufacturing » (ou « production mince » ou « au plus juste ») un modèle d’organisation inspiré du Toyota Production System censé pouvoir s’appliquer à tous les secteurs d’activité.
Ce modèle s’oppose aux systèmes productifs de masse (fordisme) qui ne sont plus adaptés aux exigences actuelles de production de multiples versions d’un produit. Qualité, coûts, délais et flexibilité sont les maîtres mots pour répondre aux évolutions des marchés selon une démarche qui prône l’apprentissage et le progrès continu.
Le modèle du Lean propose d’associer les salariés aux modifications de l’organisation et de développer le travail en équipe, l’apprentissage par la polyvalence et la résolution de problèmes, l’autocontrôle de la qualité. Sur le terrain cependant, les conditions de travail ont souvent peu évolué, voire se sont dégradées.

Lean et santé au travail

Les premières préoccupations relatives à une dégradation des conditions de travail et de la santé datent des années 90, dans le secteur automobile. Les méthodes de réduction des coûts et d’évitement du gaspillage, de production en juste à temps ou de standardisation y ont profondément transformé l’organisation du travail. Les bénéfices attendus tels que l’autonomie et la satisfaction au travail des salariés n’ont pas été au rendez-vous. La pression temporelle sur les salariés a augmenté. Les phénomènes d’intensification du travail, de recrudescence des troubles musculosquelettiques (TMS) et du stress coïncident avec la diffusion massive des outils inspirés du Lean ( 5S, cartographie de VSM, kanban, SMED, kaizen, takt time, andon, …) dans ce secteur comme dans l’ensemble des industries manufacturières.

Une diversité de pratiques

Pour comprendre les débats actuels autour du Lean, encore faut-il savoir qu’il n’y a pas « un » Lean dont on va pouvoir mesurer les effets sur la santé. Derrière l’appellation Lean se trouve une théorie de l’efficacité productive qui se traduit dans les faits par toute une diversité de pratiques d’entreprises.

Quelques outils du Lean

5S

Initiales de cinq termes japonais qui désignent les étapes d’une méthode d’organisation, de rangement et de nettoyage des postes de travail et de leur environnement : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

VSM

Value Stream Mapping : outil permettant de cartographier les flux physiques et d’information d’une entreprise. Cette cartographie permet d’identifier les sources de valeur ajoutée ainsi que les sources de gaspillages pour les réduire ou les éliminer.

Kanban

Kanban, ou étiquette en japonais. Un système Kanban est un système de management de la production par reconstitution d’un stock dans lequel le client est venu prélever son besoin. Par un système de cartes de prélèvement ou de fabrication, on s’assure de ne produire que ce dont le client a besoin, dans une logique de flux tiré.

SMED

Single Minute Exchange of Die : démarche pour le changement rapide de série ou d’outillage, en moins de dix minutes.

Kaizen

Philosophie d’amélioration continue destinée à supprimer les « gaspillages » et simplifier les processus. Elle s’appuie sur la participation des opérateurs à des analyses sur le terrain.

Takt Time

Temps nécessaire pour produire une pièce selon le rythme de la demande moyenne du client. Il est calculé en divisant le temps total disponible pour la production par le nombre de pièces demandées par le client sur la même période .

Andon

Dispositif visuel permettant d’alerter le superviseur en cas d’aléa de la production. Il peut être actionné manuellement par un opérateur ou automatiquement par une machine.

Le Lean aujourd’hui

Approvisionnement par « petit train » dans une organisation en flux tiré

Aujourd’hui, les pratiques inspirées du Lean sont présentes dans pratiquement tous les secteurs d’activité (industries, banques, assurances, administrations, santé, BTP). Cette tendance à la généralisation s’explique par la promesse de gains rapides et élevés, par des incitations de l’Etat à moderniser certains secteurs industriels en crise et par des effets de mode suscités par des consultants.

La mauvaise image issue des pratiques focalisées sur la réduction des coûts freine cependant son implantation, d’où la tendance actuelle à renommer positivement la méthode (par exemple, « excellence opérationnelle ») et à chercher à valoriser la prise en compte des facteurs biomécaniques de risque au poste de travail. Cela ne suffit pas cependant à supprimer les risques de TMS et autres effets sur la santé des salariés puisque le résultat dépend bien évidemment aussi de la nature et du processus des transformations.

Pour en savoir plus

Mis à jour le 14/12/2016

Lean management