Exemples d’exposition aux risques et facteurs de risque

Propos désobligeants, insinuations, humiliations, brimades, insultes, mises à l’écart, critiques abusives sur le travail, sabotage, agressions physiques… Les formes que peuvent prendre les violences internes et le harcèlement moral au sein de l’entreprise sont très variées. Elles peuvent être verbales, comportementales, physiques. Elles peuvent se manifester sous la forme d’un fait marquant (une insulte, une menace caractérisée devant témoins, une rixe) ou relever d’un processus au long cours, ponctué de faits moins visibles mais usants par leur répétition.

Ces violences peuvent être le fait d’une personne ou d’un groupe de personnes, détenteur ou non d’une autorité hiérarchique, à l’encontre d’un ou de plusieurs salariés. Ces personnes n’ont pas nécessairement une intention délibérée de nuire.

Depuis 2003, l’enquête Sumer de la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) s’est dotée d’un auto-questionnaire qui permet de repérer les salariés qui considèrent être l’objet d’au moins un comportement hostile au travail (au cours des 12 mois précédents) sur une liste de 10 propositions (classées en trois catégories : « comportement méprisant », « déni de reconnaissance », « atteintes dégradantes »). L’analyse des résultats montre une diminution de ces agissements : en 2017, 15 % des salariés déclaraient subir des comportements hostiles sur le lieu de travail, contre 22 % en 2010.

Le même questionnaire a été utilisé en 2013 et 2016 dans l’enquête « Conditions de travail et risques psychosociaux » de la Dares. L’analyse des réponses montre également une baisse des agissements hostiles entre 2013 et 2016.

Plusieurs éléments peuvent expliquer ce recul : une plus grande attention de l’encadrement et des salariés aux conflits interpersonnels au travail, un ralentissement des changements, les efforts de prévention dans les entreprises…

Cas d’un salarié dans une entreprise de service

« Une semaine après mon arrivée dans le service, mon supérieur m’a dit qu’il n’était pas d’accord avec ma mutation. Alors, progressivement, j’ai vu ma charge de travail augmenter. À chaque fois, il me demandait de reprendre mon travail. Il répétait sans cesse que je n’étais pas à la hauteur. Quand je lui ai dit que ça ne pouvait plus durer, il ne m’a plus adressé la parole, communiquant uniquement par notes. Les personnes de mon équipe n’avaient pas le droit de venir me consulter. À ce régime-là, j’ai tenu un an avant de tomber malade. »

Il s’agit d’un cas typique de harcèlement moral : un supérieur hiérarchique s’acharne à mener la vie dure à un salarié pour tenter de le décourager, de le faire partir, par exemple pour récupérer le poste pour y placer quelqu’un de son choix. Il le dissuade de parler de la situation et réussit finalement à le faire craquer. Le salarié, après avoir lutté, finit par s’effondrer.

Facteurs de risques

Des dysfonctionnements ou des problèmes organisationnels dans l’entreprise peuvent être à l’origine de désaccords professionnels entre les salariés, pouvant conduire à une dégradation des relations de travail et à des tensions. Si ces désaccords ne sont pas identifiés et régulés à temps, ces tensions peuvent dégénérer en comportements ouvertement hostiles. Les problèmes semblent alors parfois purement interpersonnels, alors qu’au départ existe un fondement professionnel.

Les situations qui peuvent entraîner des désaccords et des tensions au travail sont notamment les suivantes :

des critères d’évaluation du travail des salariés différents selon leurs missions ou leurs fonctions et pouvant être contradictoires ;
un manque d’expérience, de formation, d’information d’un salarié qui entraîne une surcharge de travail pour les autres ;
un flou sur les rôles de chacun ou la répartition des tâches ;
aune imprécision sur la manière de réaliser le travail, l’existence de consignes formelles et informelles contradictoires ;
la dépendance à un autre salarié pour faire son travail ;
une iniquité de traitement (allocation de moyens, tâches à accomplir, contraintes de planning, congés…)

L’absence de soutien social, de solidarité, de contre-pouvoir dans l’entreprise joue également un rôle, à la fois sur la survenue de ces violences et sur la capacité des salariés à y faire face. Un arbitrage de la hiérarchie permet d’éviter d’en venir au rapport de force interpersonnel. Cet arbitrage doit être juste et, dans la mesure du possible, il évitera de mettre les uns ou les autres en situation d’échec professionnel.

L’enquête Sumer 2017 de la Dares met en évidence un risque plus élevé d’être exposé à des comportements hostiles au travail (ou ressentis comme tels) lorsque les salariés déclarent :

être confrontés à des conflits éthiques ;
être exposés à une forte demande psychologique (exigence de productivité, intensité du travail) ;
manquer d’information et de coopération pour faire correctement leur travail ;
subir des contraintes de rythmes de travail ;
manquer d’autonomie, de marges de manœuvre ;
voir connu un changement organisationnel.

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Mis à jour le 18/11/2022

Harcèlement moral et violence interne

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